业界对外贸ERP成功的评价，总不外乎一些量化的信息，司空见惯的即是：库存下降30%~50%，延期交货减少80%，采购提前期缩短50%，停工待料减少60%，制造成本降低12%，管理水平提高，管理人员减少10%，生产能力提高10%~15%，生产效率平均提高25%~40%，加班减少50%~90%等数据。

这些数字放在企业主的面前，相信一定会具有巨大的杀伤力。降低成本、提高利润、优化管理，不正是企业最需要的吗？不过，国内由于信息化水平的制约，外贸ERP还存在一定的难度。不像国外，十几年前他们已经开始使用，并运用的相当成熟。

这几年，因为企业发展带来的迅猛变化，还有就是信息化水平相应有一定程度的提高。中小企业眼看着大公司运用起来之后的显著改变，也开始急切的想要运转ERP系统。

与此同时，我们也必须认识到，最终创造效益的还是靠产品，ERP充当的角色是一个信息手段。对于企业而言，长期利益，是效率的提高与成本的降低，最根本的一点是企业管理会产生根本性的变化，走上结构化的自我优化之路。由于大企业已经过了为求生存而艰难营运的阶段，所以无论从环境还是管理都相对比较成熟，并且有较强大的资金保证。

所以大企业在实施外贸ERP时，只要针对需求进行合理的分析，它的成功率要大许多。

不过中小企业毕竟与大企业在许多地方存在着巨大的区别。我们一定要先认清局势：

1)企业核心竞争力：大规模的企业发展最重要的是战略和组织，但是对于中小企业来说其核心竞争力是企业本身的管理水平以及企业关键业务。也正因为如此所以和大企业相比，中小企业各自为战的比较多，难以形成规模效应，也就造成了在供应链上保持与供应商、销售商、合作伙伴、客户的密切协作有一定的难度。

2)效益：大企业主要注重的是长期的效益及利益，但是作为中小企业来说，本身由于资金有限和市场较大的风险性决定了中小企业更注重短期的利益。

3)盈利水平：中小企业投资少，利润少基本上属于“小本经营”范畴，所以对盈亏的敏感程度远远高于大企业的敏感程度。

4)人才：由于中小企业规模、资金的原因，招聘的素质高且具有丰富经验的人才很难。加上该类企业待遇低、工资不稳定、发展前景不被看好，致使自己培养的人才在经验丰富后容易流失。

以上几个是大方向上的区分，小企业事实上还在许多地方存在着不小的问题，比如服务意识不强、应变能力差、对市场前瞻性不够、周转率低等等问题。那么试想，小企业在建设ERP时，又怎么能照搬别人模式呢。所以即便是ERP厂商告诉你，他们的设备某某大企业用了都说好的时候，你也要留心，不要只顾着开心，把自己的真正需求给忘了，千万别照搬大企业的模式。